Minería & negocios en la era post Covid-19
“El nuevo foco de la transformación digital en la forma de hacer negocios, tendrá como centro una estrategia de negocios digitalizada”.
Por Roberto Mora, socio Director de IMI B2B
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La pandemia que aún se encuentra en desarrollo, y que a comienzos de 2021 tendrá una segunda ola en Latinoamérica, tendrá un impacto de largo plazo en la forma de hacer negocios en minería y otros sectores B2B, incluso en un escenario de disponibilidad total de vacunas. Tanto proveedores como faenas mineras han aprendido que no toda interacción relevante debe ser cara a cara. El aprendizaje proveedor-cliente debe ser en base a datos reales de la operación y rendimientos de los productos y servicios. No habrá otra forma de hacer negocios.
El desafío consiguiente es trabajar en quién(es) y cómo se administrarán los datos, así como en toda la infraestructura necesaria para una operación y gestión comercial digitalizada. La capacidad de inteligencia digital por parte de las faenas y la capacidad de análisis de datos por parte del proveedor, serán claves para converger en una operación más eficiente y eficaz.
El beneficio para la industria y los negocios en general, será el foco en el valor-en-uso y el abandono de prácticas superficiales y cosméticas que no aportan beneficio económico a la interacción proveedor-cliente. El nuevo foco de la transformación digital en la forma de hacer negocios, tendrá como centro una estrategia de negocios digitalizada. Algunos de los desafíos primordiales a nivel (1) faena minera, (2) proveedor, y (3) relación proveedor-cliente, son los siguientes:
En el ámbito de la faena minera, figuran retos como la digitalización de la operación con un proceso establecido, integración total de las etapas productivas, conceptualización de costo total de posesión (TCO) para procesos de abastecimiento y entender que el proveedor con el mejor servicio/producto debe ser más caro. Sumado a ello, diseñar sistemas de decisión con foco en la vida útil total de la faena, transparentar el rendimiento de los proveedores (en una plataforma cerrada), y documentar el valor-en-uso de las alternativas de mercado.
En tanto, en el ámbito del proveedor, se debe tener presente cultivar y medir orientación al mercado, iniciar la digitalización total de los procesos de negocios, establecer un marketing (estratégico) en el corazón de la toma de decisiones y estrategia comercial. Asimismo, establecer científicos de datos e investigación de mercados como principal fuente de conocimiento, actualización de los modelos de negocios con foco en los datos de mercado, mapear y gestionar la experiencia del cliente con simulación de los procesos (e.g., con realidad aumentada y posterior inteligencia artificial), y la generación de insights de mercado mediante investigación de mercados (digital y/o presencial).
Con relación a la relación proveedor-cliente, es importante tener en cuenta co-crear la experiencia óptima operacional, compartir y discutir los elementos principales de la co-creación de valor, comprender la diferencia entre el valor-en-intercambio versus valor-en-uso, medir cuantitativamente la fortaleza de la relación proveedor-cliente, redefinir roles de la negociación proveedor-cliente, y entrenar tanto a vendedores (área ventas) como compradores (área supply-chain) en cuantificación de valor.
Implementar efectivamente las recomendaciones y directrices mencionadas tomará al menos, cinco años. Los beneficios para la industria como un todo serán percibidos tangiblemente cuando existan avances concretos en los tres niveles analizados. Por lo tanto, para obtener beneficios anormales que se reflejen en el valor de las acciones de la empresa se debe comenzar hoy, y si fuese posible ayer.
