Karl Jockel, Antofagasta Minerals: “Cuando hay crisis, más trabajo tienen las áreas de abastecimiento”

(Foto: Felipe Pinto)

El gerente Corporativo de Abastecimiento de Antofagasta Minerals reconoce que ha habido “tensión” en la relación con los proveedores, pero aclara que la clave para enfrentar momentos complejos es trabajar en forma conjunta, incorporando prácticas que han funcionado exitosamente en otros sectores. “Aprendamos de industrias más eficientes y productivas”, dice.

Joaquín Ruiz
Revista Nueva Minería y Energía
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No han sido tiempos fáciles para las áreas de Abastecimiento de las principales compañías mineras. El bajo ciclo que ha caracterizado a la industria en los últimos dos años ha empujado a casi todas las empresas a aplicar drásticos recortes en sus presupuestos y severos planes de contención de costos que han impactado directamente en sus principales áreas de operación. Abastecimiento es una de ellas.

La razón es simple. Dado que el gasto con terceros es un ítem de costo muy relevante -muchas veces el más importante para una compañía-, las empresas normalmente optan por revisar esos gastos en forma prioritaria. “También, porque para las organizaciones muchas veces resulta más simple gastar menos con terceros que revisar los propios procesos internos”, reconoce Karl Jockel, gerente Corporativo de Abastecimiento de Antofagasta Minerals.

En entrevista con Revista Nueva Minería y Energía, el ejecutivo aborda el complejo proceso que ha tenido que enfrentar en los últimos meses el área de abastecimiento de la compañía, junto con entregar un sincero diagnóstico sobre las principales falencias que ocurren en la relación empresa-proveedor en la industria en general.

¿De qué manera ha afectado a las áreas de abastecimiento de las compañías mineras el momento que vive hoy la industria?

Lo podemos resumir en una frase: cuando hay crisis, es cuando más trabajo tienen las áreas de abastecimiento. Esto se debe a que se genera toda una revisión de los negocios existentes en paralelo al abastecimiento normal de nuevos bienes y servicios. Por lo tanto, durante los últimos dos a tres años las áreas de abastecimiento de las compañías mineras han estado muy ocupadas buscando oportunidades de ahorros.

Pero además de revisar costos, ha sido un período para analizar cómo se está haciendo el trabajo. Entonces efectivamente ha sido una época de mucha actividad. Pero eso es parte de este negocio.

En Antofagasta Minerals también han aplicado medidas más restrictivas y de contención de costos. ¿Cómo lo han enfrentado en el área de abastecimiento?

En el caso de Antofagasta Minerals se reestructuraron varias áreas, especialmente áreas administrativas, incluyendo todo el abastecimiento para operaciones y proyectos. Diseñamos una organización que pasó de gestionar el 20% del gasto en forma centralizada a un 66% hoy en día. Vimos en detalle caso a caso dónde queda mejor ubicada cada actividad y cada categoría de bien o servicio, si en cada operación o en el corporativo, por ejemplo ingeniería de materiales, compras, contratos, bodega, logística, etc.

Alrededor de un 60% de las entregas llegan a tiempo. “Es muy bajo”, dice Karl Jockel, aludiendo a uno de los principales problemas que tienen los proveedores.

Con esto quedamos organizados de mejor manera para sacarle mayor provecho al trabajo de cada colega de abastecimiento. Lo comparamos con un partido de fútbol: no todos corren detrás de la pelota. Hay que jugar como equipo y entender que hay diferentes roles en la cancha. Eso obliga a cada uno a enfocarse, a ser más riguroso y a manejar todo en sistema que es donde le pasamos la pelota al colega. La reducción de personal en el área de abastecimiento ha sido menor comparado con otras áreas, justamente porque bien organizados generamos mucho más valor al gestionar mejor las sumas importantes involucradas en los negocios con terceros.

¿Se han visto en la necesidad de renegociar algunos contratos con los proveedores por esta situación que enfrenta la minería?

Efectivamente, es algo que hemos estado haciendo durante los últimos años. En este aspecto cabe resaltar dos elementos importantes. En primer lugar, es fundamental revisar si los bienes y servicios relevantes que se piden realmente se necesitan en tal forma. La mayor parte del control de costo proviene de pedir lo justo y necesario, ni más ni menos.

En segundo lugar, está el cómo se realizan los trabajos que sí se necesitan por parte del tercero. En minería tendemos a subcontratar procesos que no están optimizados esperando que el contratista, el experto, cotice competitivamente y sea productivo. Aquí hay varios supuestos erróneos. Uno, el contratista conoce el ámbito técnico de su negocio. Y efectivamente sabe lo que hay que hacer, pero rara vez es un experto en productividad, es decir, en la forma más efectiva y eficiente de ejecutar los trabajos. Dos, un contrato optimizado significa menor facturación, menor venta. Claramente un desincentivo para mejorar en general. Tres, los clientes tampoco son expertos en productividad para poder orientar al contratista. Por eso muchas veces el contrato se ve desde “afuera” como un paquete con costos, dotación y entregables, pero con poca visibilidad sobre la mejor manera de ejecutar los servicios. Es más, cuando algo no anda bien en un contrato la primera medida es reforzar los equipos, con lo cual en muchos casos el contratista puede facturar más. Si estos síntomas continúan por años, se deteriora la productividad en forma importante.

¿Y cómo han recibido las empresas proveedoras esta nueva relación con el mandante, que muchas veces ha significado cambiar algunas condiciones?

En general, esta situación siempre estresa las relaciones de una u otra forma, porque se presiona para lograr un menor alcance, mayor productividad, menor costo, etc.

La falta de visibilidad de oportunidades concretas que mencioné anteriormente junto a la falta de recursos para revisar en detalle los procesos provoca que se tienda a mejorar sólo la última línea de costos, dejando al contratista con la tarea de tomar medidas internas para adaptarse a las nuevas condiciones. Esto tensa más las relaciones y como abastecimiento es la manera menos profesional de abordar el desafío.

¿Y cómo se supera esa tensión?

Si uno considera que el 99% de las empresas que algún día existieron en el mundo, ya no existen, entonces queda claro que hay que estar desafiándose permanentemente. Por eso, desde la mirada de los contratistas también los clientes deben mejorar sus procesos de planificación y especificar con mayor precisión lo que requieren. Esto elimina incertidumbres que el contratista incluye en su costeo.

La importancia de la tecnología

¿Qué desafíos y/o soluciones tecnológicas pendientes identifican las compañías mineras, que no han sido resueltas por los proveedores?

Veo algunos aspectos claves de la minería que no han cambiado por décadas. En muchos ámbitos seguimos haciendo lo mismo, tal vez con equipos más grandes.

Por otro lado vemos nuevas tecnologías y soluciones tales como la digitalización, la biotecnología, la biogenética, la conectividad, la movilidad, el internet de las cosas, o la nanotecnología, entre otras, que sí podrían dar un vuelco a lo que se viene haciendo hasta ahora en nuestro sector. No se entiende a veces por qué no hay más propuestas tecnológicas en nuestra industria. Por el lado de la electrónica han llegado cosas nuevas, tales como sensores o controles; todos elementos que ayudan a la eficiencia y productividad. Pero todavía sigue habiendo menos desarrollo tecnológico comparado con otras industrias como los avances en la medicina, defensa, comunicaciones, o transporte, por mencionar algunas.

En este sentido, ¿esperaría más compromiso de las compañías mineras o de las empresas proveedoras para invertir más en estas nuevas tecnologías?

No sólo por parte de compañías mineras y proveedores existentes. La innovación abierta, colaborativa debe fomentar que cualquier persona o startup con una buena idea de alto impacto pueda desarrollarla e implementarla. Claro, esto requiere una organización e infraestructura eficiente para identificar y fomentar sistemáticamente buenas soluciones.

Para el gerente de Abastecimiento de Antofagasta Minerals, es fundamental revisar si los bienes y servicios que se piden realmente se necesitan. “La mayor parte del control de costo proviene de pedir lo justo y necesario, ni más ni menos”, recalca. (Foto: Felipe Pinto)

¿Falta, entonces, trabajar más de cerca con las empresas proveedoras para avanzar en estos temas?

Cada actor -compañías mineras, proveedores de bienes y contratistas- debe hacer un esfuerzo. Aprendamos de industrias más eficientes y productivas. Por ejemplo, debemos integrar mejor y sistemáticamente nuestras planificaciones con proveedores de bienes.

En otras industrias, en fábricas de automóviles, semi-conductores, aviones, etc. vemos contratos de 10 años y más, donde se genera una verdadera alianza entre proveedor y mandante, en base a una mejora continua sistemática y comprometida. Pero la minería no está muy acostumbrada a la cultura de la mejora continua, a la cultura de los pequeños pasos. Observando más de un ciclo de precios, vemos que aplicamos más cirugías que dietas.

Superando temas culturales

¿Qué están haciendo las compañías mineras para enfrentar estas falencias y cambiar esto que parece un tema cultural?

Es un tema cultural. En Antofagasta Minerals estamos haciendo varias cosas transversales, por ejemplo, redefiniendo nuestra integración con un área muy relevante para abastecimiento: la mantención. Estamos entendiendo mejor el modo de operar de cada uno y afinando en detalle cómo mejorar la colaboración. En categorías de servicios estamos reforzando entender desde abastecimiento con mucho mayor detalle los servicios que necesitamos y su estructura de costos. También estamos homologando, simplificando y sistematizando las acreditaciones.

¿Y desde el punto de vista del proveedor?

En bienes deben enfocarse en el cumplimiento de las entregas. Sólo alrededor de un 60% de las entregas ocurren a tiempo en forma completa. Es muy bajo.

También es importante saber que para las compañías mineras no es relevante cuando se ofrece más de lo mismo sin diferenciación. A menudo hablo con proveedores que ofrecen algo sin conocer las diferencias entre su propia oferta y la de su competencia. Cuando el mercado se expande se pueden generar espacios para todos, pero no es el caso cuando el mercado se contrae. En cambio, oferentes de productos o servicios novedosos lo tienen claro y lo que venden es justo esa ventaja competitiva de su oferta.

Cada compañía minera ya cuenta con miles de proveedores en sus sistemas. Pero necesitamos una mejor oferta de bienes y servicios, no simplemente una mayor oferta para lo que ya tenemos.

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