Revista Nueva Minería

“Las empresas mineras deben seguir su enfoque en el corto a mediano plazo en dos principales frentes: aquellos que les permitan mantener y mejorar su relación con su entorno social, y aquellos que mitiguen o reduzcan los riesgos de gran impacto a sus operaciones”.

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* Por Dominic Collins y Anis Sadeghpour, socio y senior Manager de Deloitte, respectivamente.

El 2020 fue un período de complejidades y desafíos tanto para América Latina como para Chile. Desde los estallidos sociales que convulsionaron a varios países de la región a fines del 2019 y principios del 2020, al gran impacto del Covid-19 en la economía.

Asimismo, el 2020 estuvo marcado por acontecimientos que golpearon la industria minera con velocidad e intensidad, desde la fuerte volatilidad e incertidumbre de precios y mercados, impactos en las cadenas de suministros, continuidad operativa comprometidas, cambios permanentes en la forma de trabajar, entre otros. Sin duda, lo ocurrido el año recién pasado será un factor relevante en las decisiones de inversión en proyectos mineros, tanto en Chile como en el mundo.

Es sabido que la industria minera no es ajena a temas sociales, en particular la Licencia Social para Operar. Según datos del Centro Económico Para América Latina y el Caribe (CEPAL), Latinoamérica es la zona con más conflictos socioambientales de explotación minera. Es por esto que las empresas mineras deben seguir su enfoque en el corto a mediano plazo en dos principales frentes: aquellos que les permitan mantener y mejorar su relación con su entorno social, y aquellos que mitiguen o reduzcan los riesgos de gran impacto a sus operaciones.

En este primer punto las mineras deben seguir trabajando en obtener y mantener su Licencia Social para Operar, superando el déficit de confianza que existe entre sus operaciones y las comunidades que los rodean, y sobre todo vinculando sus inversiones sociales a resultados sostenibles. Sin embargo, antes de que las empresas puedan empezar a cambiar, deben entender por qué sus enfoques comunitarios tradicionales han fracasado en gran medida.

Factores a considerar

Hay varias razones. Entre las principales está el hecho que sus fondos filantrópicos carecen a menudo de un enfoque estratégico o un marco organizado. En segundo lugar, aunque las mineras suelen cumplir con sus requisitos de participación local, muchos de los empleos ofrecidos a los trabajadores y proveedores locales siguen siendo de bajo nivel técnico. En tercer lugar, las empresas mineras no piensan sistemáticamente en cómo crear un legado sostenible.

Lo anterior se agrava aún más cuando las grandes inversiones sociales o de infraestructura, no toman en cuenta lo que ocurrirá con estas instalaciones tras la finalización del proyecto. Sin una inversión continua y el acceso a la mano de obra (como médicos o ingenieros), las comunidades a menudo no pueden mantener esta infraestructura y se deteriora.

Aunado a esto, al abordar sus responsabilidades ambientales, sociales y de gobernanza, muchas mineras relegan la gobernanza a un rol secundario. Esto abre la puerta a posibles errores que podrían resultar en un creciente déficit de confianza, un daño irreparable a la reputación, disturbios en la comunidad y la caída de sus valores en los mercados.

Para evitar esto, las empresas mineras deben fortalecer sus procesos de gobernanza, particularmente en torno a problemas que cambian con rapidez y que solo recientemente han comenzado a aparecer en las agendas corporativas. Esto incluye su enfoque en temas como los derechos humanos, la conducta ética, la ciberseguridad y los cambios en las normas sociales.

Finalmente, no se puede conversar sobre la Licencia Social para Operar sin incluir los impactos climáticos de nuestra industria. Tenemos que reenfocar nuestras agendas de descarbonización para mitigar los impactos climáticos. Hay varias prácticas que las mineras pueden utilizar para pensar en qué tipo de descarbonización puede hacer sentido a su organización.

En particular, entender cómo los distintos actores claves podrían reaccionar si continúan contribuyendo (o no) al cambio climático. En la práctica, este proceso comienza con la agregación de los datos de emisiones actuales, la creación de pronósticos realistas y la examinación de varios escenarios de reducción para determinar lo que permitirá a las empresas alcanzar sus objetivos de emisiones y crear una ventaja competitiva estratégica.

Ahora bien, como segundo principio central, tal como fue evidenciado por la abrupta llegada de Covid-19, el esfuerzo en reducir los riesgos de gran impacto es igual de importante para asegurar la estabilidad y sostenibilidad de las operaciones. Es bajo esta realidad de creciente complejidad y ambigüedad que cobra ímpetu el esfuerzo a pensar y operar como una empresa integrada.

El rápido ritmo de avance tecnológico en la industria minera durante la última década ha proporcionado un aumento significativo en la cantidad de información disponible para respaldar la toma de decisiones. Algunas compañías han obtenido avances significativos, mientras que otros han evidenciado cambios de forma incremental.

Al examinarlo más de cerca, queda claro que antes de que las empresas puedan responder mejor a eventos externos y variabilidades internas, necesitarán mejorar la integración en todas sus funciones, asegurando que las personas de toda la organización estén capacitadas para tomar las mejores decisiones para la organización en su conjunto.

El objetivo es optimizar toda la cadena de valor de los activos o el ecosistema, en lugar de mejorar los resultados de las funciones individuales aisladas. No se trata de una sola inversión tecnológica. Aunque la centralización suele ser parte de la solución, no siempre es así.

Del mismo modo, centrarse simplemente en el despliegue de un centro de operaciones, o intentar replicar lo que otras organizaciones han hecho, producirá pocos beneficios. En última instancia, este cambio requiere la adopción de un modelo operativo que incorpore culturalmente un enfoque coordinado y holístico en la toma de decisiones.

Futuro del Trabajo

Finalmente, no se puede hablar de operaciones en el mundo de hoy sin mencionar el Futuro del Trabajo. El Covid-19 ha acelerado esta transformación hasta convertirla en una obligación. Muchas empresas están aprovechando esta oportunidad para revisar sus rutinas de trabajo, evaluar el trabajo a distancia e incluso externalizar áreas clave. Sin embargo, para permitir realmente el futuro del trabajo, las organizaciones deben centrarse en el papel del liderazgo y la cultura en el nuevo entorno.

Para lograrlo, los líderes deben elaborar modelos de negocio del futuro, cuestionar su definición convencional de la productividad, incorporar una cultura de confianza, alabar la colaboración empoderada y gestionar los problemas culturales y de compromiso asociados al trabajo a distancia a largo plazo.

En conclusión, ahora más que nunca cobra relevancia el obtener y mantener nuestra licencia social. Una de las formas más evidentes de lograrlo es a través de inversiones sociales sostenibles, cambiando la gobernanza a un rol principal y enfocándose en planes de descarbonización reales. Lo anterior se potencia aún más con el llamado a nuestra industria de impulsar la recuperación económica de la región en medio de esta recesión.

En paralelo, debemos seguir trabajando en entender y gestionar los riesgos que podrían interrumpir nuestras operaciones de forma abrupta. Esto requiere de un capital humano que tenga la habilidad y la voluntad de pensar cómo cada rol contribuye al éxito del activo en su conjunto, gestionando la cadena de valor bajo una visión integrada y, cada día más, de forma remota.

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*Artículo preparado de manera exclusiva para Revista Nueva Minería y Energía por Dominic Collins, socio de Deloitte, experto en operaciones integradas; y Anis Sadeghpour, senior Manager de Deloitte, experto en transformación operacional.