Revista Nueva Minería

La estrategia que hoy aplica Collahuasi con sus proveedores tiene al menos cinco años de trabajo. Un período que coincidió con el bajo ciclo del cobre, pero que estuvo marcado por un diálogo “franco y directo”, antes que renegociaciones de contrato o solicitudes de rebaja, según aclara el gerente de Administración y Tecnología de la empresa. “Nosotros vamos por otra línea, de mirar el proceso completo y ver dónde están las oportunidades de mejora”, dice Roberto Quijada en entrevista con Revista NME.

Por Joaquín Ruiz Revista Nueva Minería y Energía
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Para la mayoría de las compañías mineras, el bajo ciclo que vivió la industria en los últimos cuatro años implicó cambiar o al menos revisar la relación con sus contratistas, readecuando o renegociando contratos en un escenario de mayor estrechez. Sin embargo, en Collahuasi, los cambios comenzaron mucho antes, según recuerda Roberto Quijada, gerente de Administración y Tecnología de la empresa.

El “reacomodo”, como lo llama Quijada, comenzó en 2012, en pleno superciclo, cuando las compañías productoras todavía se beneficiaban de los generosos excedentes que dejó el período histórico del cobre.

¿Qué pasó? En 2012, Collahuasi vivía una crisis a nivel interno que generó problemas de mina, de seguridad, y de costos, además de falencias en la gestión. El cambio de rumbo comenzó con la llegada de Jorge Gómez a la presidencia ejecutiva de la compañía, junto a un nuevo equipo que se enfocó primero en estabilizar a la empresa. “Y de a poco se fueron abordando otros temas que nos llevaron a una etapa de optimización”, explica Quijada, en entrevista con Revista Nueva Minería y Energía.

¿Cómo se vivió esa optimización con los proveedores?

Fue más bien ir ordenando el negocio, para que de manera paulatina se fueran ordenando todas las otras piezas, incluyendo el mundo contractual. Y así fue como pasamos de tener 320 contratos a unos 160 que tenemos hoy. Fuimos aglutinando ciertos servicios donde tenía sentido hacerlo. Y además, también fue importante volver a generar bases de competitividad. En los ciclos de altos precios las compañías mineras tendemos a ‘achancharnos’, es decir, tendemos a mirar la producción con más relevancia que a los costos con los que se está haciendo esa producción. Y eso, al final, pasa la cuenta. En el mundo de los servicios, en los últimos 8 años, los valores han aumentado más de un 30 o 40%, y llega un momento en que eso es insostenible, o bien, las productividades a las que están asociados (esos valores) son realmente muy malas.

¿Hay alguna estrategia especial de Collahuasi con sus proveedores que los diferencie de otras compañías?

Hay dos cosas que nos han caracterizado: primero, que no hay una estrategia específica para los contratistas, sino que más bien tratamos que ellos se sumen a los desafíos que tenemos en la compañía. Y segundo, para aquellos contratos específicos que son claves para el negocio, somos de la filosofía de compartir algunos gananciales cuando el contratista sobrecumple o mejora los resultados del negocio. (En ese caso) estamos dispuestos a entregar algunos premios.

Durante el ciclo bajo de la minería, ¿tuvieron que renegociar contratos con los proveedores, cambiando las condiciones iniciales?

La verdad no lo hicimos, al menos que yo recuerde. No somos de la política de exigir al contratista que tenga que hacer el esfuerzo directo, al igual que la compañía, y pedirle una rebaja de precio. Nosotros vamos por otra línea, más bien de mirar el proceso completo, ver dónde están esas oportunidades de mejora del proceso, y ahí sí, ver cuál es la parte que le toca al contratista y ver cómo el contratista se pueda ajustar al nuevo formato de servicio. Pero no necesariamente llegar y pedir un descuento porque el precio (del cobre) bajó. Revisamos los procesos y vemos cómo los procesos se pueden ajustar. Y por esa razón hemos bajado (el número de) contratos que hemos bajado.

¿Esta baja en el número de contratos en que período se concretó?

Desde el 2013 al 2017, es decir en los últimos cuatro años, de los cuales tres años fueron los más fuertes.

¿Y cómo les fue con esa estrategia? ¿Cómo lo tomaron los proveedores?

Bueno, los que están con nosotros, yo creo que lo tomaron bien (risas). Pero hay que diferenciar en el mundo de los contratistas. Ellos se han sentido muy afectados y golpeados principalmente porque, además de tener servicios en la operación, algunos de ellos tenían servicios que apuntaban a proyectos. Y con la baja del precio (del cobre), muchos proyectos de la gran minería quedaron detenidos o suspendidos. Y en las operaciones se empezaron a restringir o a ser más cuidadosos con el uso de los recursos, y eso también tiene que haber afectado a sus ingresos. Pero en el caso de nuestros contratistas, tratamos de tener una conversación franca y directa. Conocen perfectamente cómo somos, tratamos de tener una mesa justa, y principalmente buenos procesos de licitación previo a un buen análisis de proceso.

Desafíos tecnológicos

¿Qué desafíos tecnológicos o soluciones pendientes identifican las compañías mineras que no han sido resueltas por los proveedores?

No es fácil la respuesta a la pregunta. A los mineros siempre les gustaría avanzar más en tecnología, sin embargo, cuando llega el momento de probarla, no queremos probarla en nuestros procesos. Decimos ‘que se pruebe primero en otros procesos, en otras compañías’…

“Para aquellos contratos específicos que son claves para el negocio, somos de la filosofía de compartir algunos gananciales cuando el contratista sobrecumple o mejora los resultados del negocio”, dice Roberto Quijada. (Foto: Felipe Pinto)

Es una queja recurrente de las empresas proveedoras…

Así es, es una queja recurrente. Estuvimos hace poco en el encuentro Abastemin, y es un sentir de ellos, porque creo que los proveedores son muy ingeniosos, más que los propios mineros, en desarrollar nuevos servicios, nuevas formas de atacar un problema. Pero las mineras somos renuentes a tomar ese riesgo. Nos cuesta. Y nos cuesta por una razón: se puede probar una tecnología, pero si llega a fallar, o no tiene el rendimiento esperado, puede generar un proceso operacional que puede tomar un buen tiempo en volver a estabilizar o a recuperar. Entonces, el impacto puede ser relevante.

¿Cómo mejorar esos niveles de riesgo, entones?

Aprimin ha dado un paso importante en generar laboratorios a escala semi-industrial, lo que va mitigando los temores de los mineros en cuanto a nuevas tecnologías. Siempre hay un espacio para mejorar, pero debo reconocer que los proveedores han sido bien ingeniosos en estos tiempos en poder ofrecer servicios, mejorando su productividad en algunos casos, o bien, cambiando los modelos de negocio. Hay ejemplos muy buenos que hemos visto en el último tiempo, pero hay otros que todavía están en el sistema tradicional y que tienen que subirse a ese carro.

¿Algún ejemplo en particular de esos casos que mencionaba?

No. Me los reservo (risas), prefiero no hacerles el marketing bueno o malo a los proveedores.

Hasta ahora hemos hablado de la relación del área de abastecimiento y servicios de la compañía con los proveedores, pero ¿qué sucede a nivel interno? ¿Cómo se relaciona el área de abastecimiento con las áreas operacionales dentro de la empresa y qué particularidades tiene esta relación?

En general, ha sido bastante fácil el trabajo por las personas que están liderando hoy en operaciones, porque son personas que se definen de negocio. Por lo tanto, más allá del negocio técnico, también entienden cómo hacer negocio.

¿No siempre fue así?

No siempre ha sido así, y en el último tiempo eso ha ido cambiando. Y eso facilita mucho para ponerse de acuerdo en un modelo de negocio, o para ver cómo atacar un servicio nuevo. Por lo tanto, son bastantes más fluidas las conversaciones internas.