Revista Nueva Minería

Loreto Silva detalla la reestructuración que están haciendo en la compañía, la cual atraviesa por una crisis financiera. Además, la La exministra del MOP comenta que redujeron gastos en US$ 40 millones en 2018 y alistan ampliaciones en logística. También aborda la crisis de Quintero.

Horas antes de iniciarse esta entrevista, Loreto Silva recibió un mazazo más grande que cualquier disputa con una ministra o que una crisis financiera de la compañía que dirige.

La abogada y presidenta de la Empresa Nacional del Petróleo se enteró del deceso, a raíz de cáncer, de su excompañera en el gabinete del primer mandato del Presidente Piñera, la entonces ministra de Medio Ambiente María Ignacia Benítez.

Desde que coincidieron en el gobierno anterior -cuando Silva era ministra del MOP- sellaron una amistad entrañable, donde junto a Luz Granier, economista y exsubsecretaria de Servicios Sociales, y a Rosanna Costa, actual consejera del Banco Central, solían visitarse y viajar. El último periplo de Silva con Benítez fue en agosto pasado, cuando fueron a Miami.

Si bien está tranquila, porque estuvo con ella en las últimas semanas, la pena que tiene no la puede soslayar. Pese a eso, respira profundo, eleva la mirada y la entrevista comienza. Se negó a la alternativa de responder por escrito.

En medio de un tiempo complejo para Enap, ¿cómo ha sido la reestructuración a nivel de directorio?

-Somos el primer directorio bajo la nueva ley de gobiernos corporativos de Enap, es decir, estamos haciendo camino al andar. Es un directorio transversal, con un representante de los trabajadores, dos del gobierno y cuatro nombrados por Alta Dirección Pública.

Antes, la conformación del directorio era más bien política, con el ministro de Energía y otras designaciones políticas. Antes era una empresa del gobierno, hoy es del Estado.

Llegamos a una empresa que tenía un fuerte quiebre con el mundo de los trabajadores, que tiene una crisis financiera importante y con una alta cartera de inversiones.

Nos tuvimos que hacer cargo de esta situación e instalamos las mejores prácticas en materia de administración y establecimos comités de directores, de auditoría, de proyectos e inversiones, de gobiernos corporativos, sostenibilidad y recursos humanos.

¿En qué negocios quieren estar y en cuáles no?

-Fue un año de instalación, difícil para Enap, con arrastre en materia de deuda -donde tenemos un nivel de endeudamiento de nueve veces el Ebitda- y con un alto nivel de dotación. Por eso, decidimos un cambio de administración. Hicimos un plan de contención de costos importantes y definimos en qué negocios queremos estar.

Para lo anterior revaluamos todos los proyectos de la cartera de inversiones del plan de inversiones quinquenal y definimos que queremos estar en los que permitan asegurar la continuidad operacional de la compañía, incorporando las inversiones medioambientales.

También decidimos estar en aquellos negocios que le permitan a la compañía cumplir su rol estratégico, como darle suministro de gas a Magallanes.

En tercer lugar, definimos participar en los proyectos de inversión que se alinean a la estrategia de la compañía y que sean rentables. En esa lógica, decidimos dejar de participar en proyectos como Alto Maipo, que implicaba invertir el 25% de la capitalización de Enap y no cumplía un rol ni estratégico ni económico.

El nuevo gerente general dijo que podrían mejorar oleoductos y gasoductos con otros países, ¿en qué va eso?

-Hemos hecho una evaluación estratégica de hacia dónde tenemos que fortalecer la capacidad de negocios. Dentro de eso, determinamos que tenemos que potenciar nuestra red, con la mirada de asegurar el suministro de combustible a cada lugar de Chile que hoy cubrimos, mejorar nuestra capacidad de logística y almacenaje desde el extranjero a nuestro país.

Tenemos que abrirnos y mirar a nuestros vecinos, para ojalá ser capaces de generar una gran red energética y que no solamente estemos en Chile.

Evaluaremos y exploraremos estas alternativas de generar una mayor relación comercial con los países vecinos. Para lo anterior, tenemos bastantes ventajas competitivas, como nuestros oleoductos, puertos e instalaciones de almacenamiento -que tenemos que ampliar-.

¿Han entablado conversaciones con los países vecinos para explorar nuevos negocios?

-No, es un tema en el cual tenemos que empezar a trabajar. Nuestra meta es tener en el segundo semestre de este año el detalle de lo que debería ser nuestro plan en esta materia.

¿Si se concretan alianzas internacionales, tendrían que asociarse en puertos con privados?

-Ya tenemos experiencia en esa materia y tendremos que determinar caso a caso, en función de cuál sea la mejor opción para la compañía.

¿Cómo se condice la necesidad de aumentar su capacidad de almacenaje con los problemas ambientales que tienen estas instalaciones en Quintero?

-Se puede ampliar, buscar otros lugares… Existen otras formas de construcción de los tanques de almacenamiento. Es algo en lo que estamos trabajando este año.

Indicaron que su plan de inversiones para el quinquenio era del orden de US$ 600 millones por año. ¿Se mantiene esto?

-Estará del orden de US$ 500 millones para 2019, pero eso tiene que ser afinado y aprobado por Hacienda.

Fuente: La Tercera