Revista Nueva Minería

Codelco ha cambiado la forma en que se relaciona con sus cerca de 8.000 proveedores. Hoy, la estatal apunta a una segmentación más fina, para privilegiar a aquellas empresas que le puedan aportar más productividad y mayor tecnología. “Necesitamos más información y mejores análisis de sus capacidades”, resume el gerente de Abastecimiento de la minera, Ricardo Reyes.

Por Joaquín Ruiz, Revista Nueva Minería y Energía
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En ciclos bajos, la minería -como lo haría cualquier otra industria- reacciona normalmente con planes de contingencia y programas de contención de costos que terminan por impactar inevitablemente a las distintas áreas de una compañía minera. Pero en Codelco, el objetivo fue ir más allá de una simple baja de costos. La meta también fue mejorar la productividad, por lo que se aprovechó esa coyuntura de mayor restricción para aumentar los niveles de eficiencia y subir la competitividad al interior de la empresa.

“La contención de costos también debe significar aumentar la productividad. Por lo tanto, no sólo deben bajar los costos, sino que hay que preocuparse que esos costos finalmente afecten positivamente la productividad. Es decir, que esas reducciones sean eficientes”, dice el gerente de Abastecimiento de Codelco, Ricardo Reyes, al explicar -en entrevista con Revista Nueva Minería y Energía- el modelo que ha seguido la empresa en los últimos años.

Cuando comenzó este ciclo bajo, ¿qué diagnóstico tenía Codelco de la forma en que trabajaban sus empresas proveedoras?

Respondo primero con un poco de contexto. Nosotros, como área de abastecimiento, estamos involucrados en un proyecto de transformación que implica mirar muchas áreas de la cadena de abastecimiento para llevarlas a un proceso idealmente de clase mundial. Y clase mundial significa que la organización de la cadena de abastecimiento y cada uno de los procesos aporte valor permanente a la operación. Que sean más eficientes y efectivos que los de la industria en general. Y en eso, un actor importante son los proveedores, sin duda. Entonces, lo que estamos haciendo con los proveedores es generando un proceso de segmentación, porque cuando no se tiene segmentado apropiadamente a los proveedores, se tiene una gran masa –en el caso de Codelco son alrededor de 8.000- que ofrece una variedad de bienes y servicios. Y cuando se busca a proveedores especialistas, pueden existir 100, cuando en realidad los especialistas no son más que 10 o 20. Entonces, la probabilidad de errar en la selección es alta.

Entonces, ¿qué se necesita para bajar ese margen de error?

Necesitamos más información y mejores análisis de sus capacidades. Y esto no es más que un trabajo muy minucioso de ir entendiendo cuáles son las fortalezas y debilidades de cada proveedor. Y en la medida que los vamos segmentando vamos entendiendo quién es quién en el mercado y qué tipo de complejidad es capaz de resolver.

Al hacer esta segmentación, ¿qué es lo que espera Codelco de sus proveedores?

Lo que nosotros esperamos de los proveedores es que nos aporten productividad. Es decir, que sean más productivos que nosotros en las áreas especialistas que ejecutan, y que nos aporten tecnología y conocimiento de vanguardia. Los proveedores tienen una capacidad de polinizar el medio ambiente industrial porque están prestando servicios en muchas industrias y enfrentan muchos problemas complejos, sobre todo las empresas internacionales, que tienen la posibilidad de obtener conocimiento y experiencia en muchas operaciones mineras. Y esa polinización nosotros la aprovechamos capturando la técnica y capturando tecnología. Entonces, en resumen, nosotros lo que esperamos de nuestros proveedores es que nos aporten innovación, tecnología, conocimiento y que no sea al revés. Que no sea un proveedor que, por una mala elección nuestra o por un sobredimensionamiento de sus capacidades, ejecute un contrato sin tener las capacidades adecuadas, o la gente necesaria que finalmente nos haga perder valor en el segmento donde está prestando ese servicio.

¿Esto le pasó a Codelco?

Eso pasa en la minería. Por eso, dado ese diagnóstico, estamos trabajando en Codelco para tener una segmentación mucho más fina y precisa de quién es quién en la industria.

¿Esa segmentación afectó al número de proveedores con los que trabaja Codelco? Es decir, esos 8.000 proveedores que la empresa tiene ahora, ¿eran más antes?

No. Nosotros no les estamos cerrando la puerta a los proveedores. Nosotros hacemos mayoritariamente licitaciones abiertas y públicas, por lo tanto el que quiera y tenga las capacidades, puede incorporarse. Lo que queremos evitar es que un proveedor postule a un servicio más complejo que su propia capacidad técnica. O si lo hace, que ello sea un proceso consciente y controlado por parte de Codelco y del proveedor, por ejemplo, para pruebas e innovación. Lo que hace la segmentación es poner la dificultad del contrato alineado a quien es capaz de prestar ese servicio. Entonces si un proveedor quiere incorporarse a Codelco, bienvenido. Pero si no tiene las capacidades suficientes para enfrentar altas complejidades, va a tener que optar por contratos relativamente menos complejos. Y los que tengan capacidades más sofisticadas van a poder optar a contratos más sofisticados y complejos.

Entonces, ¿este número global de 8.000 proveedores con los que ustedes trabajan se ha mantenido estable?

Se mantiene. Hay una gran cantidad de proveedores que se incorporan a nuestras bases y están inactivos. Y por otro lado, estamos haciendo invitaciones abiertas a las cámaras de comercio de los distintos países que están representadas en Chile y Asociaciones Gremiales nacionales para, ojalá, ir aumentando ese número lo más posible. Pero esta invitación apunta a lograr que vengan proveedores lo más especializados posibles, con la mejor tecnología posible y que aporten conocimiento y experiencia. Por lo tanto, estamos apuntando a un segmento de proveedores sofisticados.

“Lo que estamos haciendo con los contratistas es acercarnos a ellos, para analizar el contrato, sus alcances, oportunidades, técnicas y prácticas”, dice el gerente de Abastecimiento de Codelco, Ricardo Reyes. (Foto: Codelco)

En la época más crítica del ciclo bajo, ¿se vieron en la necesidad de renegociar algunos contratos con algunos de los proveedores con los cuales trabajaban?

En este tema es necesario poner un contexto y aclarar, incluso en el vocabulario, porque normalmente se habla de renegociar como un programa de reducción de costos. Un programa de reducción de costos es un programa donde vas donde un contratista y no se cuestiona demasiado cuál es la calidad del servicio, o cuál es la historia de ese servicio. Lo que se le pide al contratista es que baje un porcentaje y transfiera ese beneficio a la compañía mandante. Y eso, en Codelco, es parte del pasado, de un pasado que en algún momento pudo ser exitoso, que sirvió, pero que ya no sirve.

¿Qué sirve hoy? ¿Cuál es la estrategia que sigue hoy Codelco con sus proveedores?

Hoy, lo que estamos haciendo con los contratistas es acercarnos a ellos, para analizar el contrato, sus alcances, oportunidades, técnicas y prácticas, incluida la especificación, porque la historia dice que teníamos servicios, por ejemplo, desde hace 10 o 15 años, y que se fueron licitando y renovando. Sin embargo no necesariamente se fueron actualizando, porque las tecnologías avanzan mucho más rápido que esos 10 o 15 años, por lo tanto hay tecnologías, procesos, prácticas y conocimientos nuevos que tenemos que explorar, capturar e incluir con mucha mayor frecuencia, lo cual genera el aumento de productividad deseado.

Entonces, ¿los contratos se plantean en forma distinta?

Lo que estamos haciendo en esos procesos es analizar los contratos en base a cómo se debieran hacer, y eso significa que nosotros tenemos que entregar y el contratista tiene que entregar, y generamos un contrato de alcance distinto. ¿Qué es lo que esperamos? Eficiencia, productividad. Es decir, raya para la suma: andamos buscando productividad, pero que el contratista sea capaz de entregarlo con nuevas tecnologías, nuevas herramientas, nuevas máquinas, y nosotros seamos capaces de hacer un análisis de lo que realmente es necesario y lo que es desechable. De ahí que a los proveedores y contratistas hoy les pedimos más capacidad de gestión para administrar mayor complejidad y ser más eficientes.